Cómo crear una cultura de compromiso a través de la confianza

Cuando uno habla con miembros de equipos de fuerzas especiales se da cuenta que muchos de ellos ven su equipo como familia y hasta darían su vida por la del compañero. Entonces me pregunté, cómo lo hacen. El libro "Team of Teams" del General Stanley McChrystal tiene algunas respuestas.

Confianza y conectividad interna

Si tomamos por ejemplo los Navy SEALs, ellos tienen al inicio de su carrera un entrenamiento muy duro de 24 semanas. Después de más o menos 4 semanas viene la semana infernal (hell week), es un período de entrenamiento seguido de 5 días con un total de 4 horas de sueño, en este tiempo los participantes deben enfrentar condiciones muy difíciles como estar en el mar frío por muchas horas. Es en esta semana donde la mayoría de los participantes abandona el curso, los que se quedan no son los físicamente mas fuertes si no los que mas trabajan en equipo (ej. es más fácil aguantar el frío del mar en una cadena humana en cambio de estar solo). Después de un entrenamiento tan duro, juntos han desarrollado una confianza y conectividad interna que dura por años.

Comunicación efectiva

El problema que he observado en particular en países con una distancia en poder alto (según el modelo de Geert Hofstede) es un respeto demasiado alto por la jerarquía. Esto puede causar que a los jefes no se le comunican demandas claras en situaciones críticas. Como ejemplo sirve la industria aeronáutica.

Hace muchos años el capitán de un avión era jefe absoluto e intocable de la tripulación y esto también se notaba en la comunicación. Una encuesta que se aplicó a los miembros de diferentes tripulaciones, mostró el siguiente ejemplo: En el radar meteorológico ven a 40km una zona con fuertes lluvias. El piloto tiene a una velocidad de Mach 0.73 y mantiene su curso, aunque para la región se predijo tormentas fuertes y ya se siente un poco de turbulencia, usted quiere asegurarse de que el piloto cambia su curso. ¿Qué se le dice a los pilotos?

1. Curso de 30 grados a la derecha
2. Creo que ahora debemos cambiar de rumbo
3. Intentemos evitar la zona con el mal clima
4. ¿En qué dirección quiere cambiar?
5. Creo que sería útil cambiar a su derecha o izquierda
6. La situación 40 kilómetros por delante no se ve bien

Como resultado la mayoría de los pilotos elegirá opción 1 y la mayoría de los co-pilotos seleccionaría opción 6 (jerarquía).

Daniel Kahneman en su libro "Pensar rápido, Pensar despacio" reconstruye bien el accidente del vuelo Avianca 52 hacia Nueva York el 25 de enero 1990 haciendo referencia a estos temas de comunicación. Hoy en día todas las tripulaciones del vuelo deben participar en el entrenamiento CRM (Crew Ressource Management) donde aprenden cómo comunicarse en una situación de emergencia (también con un superior). El CRM consiste de los siguientes pasos:

Apertura: Dirigirse al miembro de la tripulación por nombre. Esto alerta a la persona de que se requiere su atención.

Expresar su preocupación: Expresar lo que siente ó piensa, tomar posesión: “Estoy incomodo con...”

Expresar el problema: Definir el problema de la manera más clara y sucinta posible.

Encontrar una solución: Sugerir al menos una alternativa para resolver el problema.

Lograr un acuerdo: Esta es la retroalimentación; esto le permite saber qué el receptor reconoce su preocupación.

Si en tu equipo se ha logrado esto, existe confianza y también existe comunicación eficaz con los superiores, pero todavía puede haber un problema: en confianza en silos.

Usando el ejemplo de los fuerzas especiales los Navy SEALs tienen confianza con los Navy SEALs pero no con Delta Force. En una empresa puede ser que el departamento de mercadeo tiene confianza solo con mercadeo pero por ejemplo no con el departamento Investigación & Desarrollo.

¿Qué pueden hacer entonces?

NASA por ejemplo, ha creado el Mission Control Room, donde durante cada misión están cientos de ingenieros de todas las reas en un salón para colaborar, comunicar cara a cara en tiempo real y adaptándose a riesgos que ocurren. ¿Cómo aplicar esto en su equipo/empresa?:

Bootcamp: Cuando inician nuevos empleados en la empresa pueden entrenarlos en un tipo de Bootcamp donde ellos aprenden juntos con veteranos de la empresa cómo se hacen las cosas aquí.

Entrenamiento en comunicación: Si en la empresa tienen una distancia en el poder alto es recomendable entrenar el equipo en comunicación estilo CRM.

Espacios colaborativos: Tener el equipo en el mismo sitio ayuda mucho a generar esta conectividad interna pero adicionalmente es impotente tener espacios colaborativos para generar esta conectiva interna con otros equipos.

Equipos estables: Entre más tiempo un equipo esta junto, más experiencia tiene y esto aumenta la confianza. Sin embargo es importante que miembros del equipo frecuentemente participen en otros equipos para que generen una colaboración en la empresa.

La confianza en equipos multifuncionales

Para ilustrar el problema del especialista voy a usar un ejemplo de Mike Cohn. Supongamos que tenemos un equipo con dos especialistas que tienen la habilidad roja y 2 especialistas con la habilidad verde.

Entonces la única combinación de tareas que podemos ejecutar sin crear cuellos de botellas o tiempo de inactividad es esta:

Si ahora agregamos 2 personas con múltiples habilidades, cambia el asunto.

Estas son solo algunas de las combinaciones posibles:

Este problema que ya fue discutido mucho. Para nuestros clientes esto genero varias veces la siguiente pregunta:

¿Todos los miembros del equipo deben que ser expertos en todos los temas?

La respuesta es NO. Ademas dudo que esto sea posible. Entonces ¿cómo podemos armar nuestro equipo?

Aquí también nos pueden ayudar las fuerzas militares. Los equipos Alfa de las fuerzas conocen al menos dos especialidades. Y lo ponen en práctica con personas de la forma T (T-shaped people). La parte vertical de la T refleja la especialidad de la persona. La parte horizontal de la T refleja un conocimiento general de los otros temas y con un entrenamiento cruzado, un médico por ejemplo, aprende usar el radio. De esta manera cuando los 2 especialistas están ocupados alguien todavía puede hacer el trabajo.

Para crear una cultura de compromiso a través de la confianza y la conectividad interna, es fundamental fomentar una comunicación abierta, desarrollar espacios de colaboración y promover la colaboración interdepartamental. Al seguir el ejemplo de los equipos de fuerzas especiales y aplicar estrategias como el Bootcamp y la formación de equipos multifuncionales, se puede fortalecer el sentido de unidad y confianza en el equipo, lo que conducirá a una mayor eficiencia y éxito en la empresa.