La teoría de los equipos de alto rendimiento

¿Qué hace que un equipo sea verdaderamente excepcional? A lo largo de los años, Google ha demostrado ser un apasionado estudiante de su propio rendimiento, adaptándose constantemente para lograr un mejor funcionamiento. Uno de los momentos más notables fue cuando Larry Page decidió eliminar a todos los mandos intermedios, solo para darse cuenta de que este cambio generó una desaceleración inmediata en la empresa. Esta experiencia marcó el retorno de los mandos intermedios, pero un nuevo enfoque estaba en marcha. A través de su proyecto "Aristóteles", Google emprendió la misión de desentrañar los elementos esenciales de los equipos sobresalientes. Ver más en Cómo crear una cultura de compromiso a través de la consciencia colectiva

Inicialmente, la atención se centró en las habilidades individuales de los miembros y su desempeño, sin embargo, los resultados sorprendieron a muchos. La receta del éxito no radicaba en tener solo a superestrellas en el equipo. Después de exhaustivos análisis de cientos de equipos, un patrón emergió claramente: la seguridad psicológica era un factor crítico. Los equipos de alto rendimiento compartían la confianza para admitir errores y debatir ideas sin temor. La empatía y la comunicación abierta también eran componentes esenciales, donde todas las opiniones importaban al tomar decisiones. Esto no implicaba democracia total, pero aseguraba que cada voz se sintiera valorada.

Para los equipos Scrum, esto plantea un desafío cultural más que uno de habilidades. La cultura debe internalizar estos valores clave:

• Seguridad psicológica: Fomentar un ambiente donde los errores se consideren oportunidades de aprendizaje.
• Sensibilidad social: Nutrir la empatía entre los miembros, construyendo conexiones más sólidas.
• Comunicación abierta: Permitir un diálogo sin restricciones para nutrir la toma de decisiones informada.

Ver más en Cómo crear una cultura de compromiso a través de la motivación

El recuerdo de una conversación con el CFO de PepsiCo durante mi MBA resurge: "Contrata por aptitud, no solo habilidad". Ahora, la perspectiva detrás de esta afirmación cobra sentido.

¿Por qué las estrellas no lo son todo?

Un estudio en la Universidad de Stanford, enfocado en startups de Silicon Valley, destapó el poder de una cultura basada en el compromiso. Esta cultura supera incluso a la enfocada en estrellas individuales. Se midió el rendimiento por cuántas empresas lograron una Oferta Pública Inicial (IPO, por sus siglas en inglés) y cómo les fue después. El análisis reveló cinco culturas distintas, y los resultados fueron esclarecedores. El modelo de compromiso se destacó, siendo el más proclive a salir a bolsa y el más rápido. En contraste, los modelos híbridos mostraron menor probabilidad y rapidez.

La cultura demostró ser una fuerza determinante en el desempeño. Si bien cambiar la cultura es un desafío, adoptar una basada en el compromiso es un paso crucial para potenciar los resultados. Tras salir a bolsa, las empresas "estrella" experimentaron los mayores aumentos en capitalización de mercado, seguidas de cerca por las empresas comprometidas. Este dato fortalece el argumento de que el compromiso es la elección acertada, ofreciendo un rendimiento sólido y un crecimiento de capitalización de mercado cercano a la cima.

Las conclusiones de la composición del equipo

Resumiendo, la excelencia de un equipo no se define por la acumulación de superestrellas, sino por su dinámica interna. La seguridad psicológica lidera la lista, seguida de la sensibilidad social y una comunicación abierta. La cultura empresarial es una fuerza potente, y el cambio hacia una cultura de compromiso mejora significativamente el rendimiento. Al seleccionar miembros para el equipo, la prioridad no son las superestrellas, sino personas con una mentalidad en forma de "T". Esto significa tener habilidades especializadas junto con la capacidad de contribuir en áreas complementarias.

En resumen:

• Establecer bases sólidas: Cultivar seguridad psicológica, sensibilidad social y comunicación abierta.
• Forjar una cultura comprometida: Mejorar el rendimiento a través de una cultura arraigada en el compromiso.
• Equipo con habilidades en forma de "T": Construir equipos con expertos que también sean colaboradores versátiles.

Conoce el artículo publicado inicialmente por Scrum Alliance® en High-Performance Teams: Why the 'Who' Matters Less.